A Qualidade e a Comunicação nos Projetos

Muitos são os fatores que influenciam diretamente o sucesso e o fracasso de um projeto e alguns dos principais sem dúvidas são a comunicação e a qualidade do projeto, uma vez que se requisitos ficam subentendidos devido a um mal processo de comunicação dentro do projeto o mesmo pode gerar uma implementação errada dos mesmos e que respectivamente irão afetar diretamente na qualidade do projeto como um todo.

Com o objetivo de abordar tais fatores que interligam essas áreas do conhecimento do gerenciamento de projetos, o presente estudo foi proposto de maneira a procurar abordar de forma profunda e simplificada alguns aspectos que podem contribuir para uma melhor comunicação desde o planejamento até o fim de um projeto através de processos e técnicas que auxiliam em uma melhor comunicação.

Tratando-se de qualidade e comunicação em projetos, vários são os aspectos que interligam ambos e tornam a sua harmonia um dos principais pontos do projeto de seu início ao fim.

Quando se fala em comunicação é muito importante que se entenda que a comunicação gera grandes desafios em projetos, levando em consideração que muitas vezes é preciso vários desafios que podem aparecer durante o seu ciclo de vida, tais como fatores emocionais, separação geográfica, grande número de pessoas envolvidas, diferenças culturais, conseguir envolver as pessoas de tal forma que todas enxerguem uma mesma direção. E tudo isso deve ser muito bem gerido pelo gerente de tal forma que não afete negativamente o projeto em seu decorrer e também não afete a sua qualidade.

Para gerir todos esses aspectos citados e que estão diretamente ligados a comunicação e a qualidade do projeto é preciso ter muito bem definido onde está, os recursos que possui e aonde se deseja chegar através de um trabalho sistemático e organizado visando obter o máximo de informações do projeto o quanto antes, e uma boa forma de conseguir isto é através de um bom plano de comunicação, pois o mesmo dará uma visão clara de como funcionará toda a comunicação do projeto de maneira previa e também permite um planejamento muito rico se for bem detalhado durante seu desenvolvimento.

Segundo Chiavenato (2000, p. 142), Comunicação é o processo de transmitir a informação e compreensão de uma pessoa para outra. Se não houver esta compreensão, não ocorre a comunicação. Se uma pessoa transmitir uma mensagem e esta não for compreendida pela outra pessoa, a comunicação não se efetivou.

Esta afirmação pode ser levada para o mundo dos projetos, de tal forma que, se uma comunicação não ocorre de uma forma clara e bem definida fica evidente que existe algum problema neste processo de transmissão de informações e se tratando de um projeto o problema pode se tornar ainda mais sério, uma vez que dependendo de o quanto já foi feito muitas vezes os impactos podem ser irreversíveis e mesmo que sejam podem afetar profundamente não somente a qualidade do projeto como também todos os demais aspectos de seu resultado.

Segundo afirma Martiniano (2007, p. 156), uma má comunicação gera desgastes nas relações, agressões verbais, perda de tempo devido ao retrabalho que muitas vezes é preciso fazer, mal entendimento com relação aos requisitos, suscetibilidades afetadas, perda de motivação e estresse.

É possível observar o quanto a má comunicação afeta o projeto como um todo e muitas vezes negativamente e de forma desnecessária, seja pela pressa em realizar o trabalho ou ainda pela priorização de outros aspectos do projeto, não dando o devido valor a este importante fator de sucesso ou fracasso, que é a comunicação.

Segundo Kotler (2006), A eficácia da comunicação depende de como a mensagem é expressa, assim como do conteúdo da mensagem em si. Uma comunicação ineficaz pode significar que se optou por uma mensagem errada, ou que a mensagem certa foi transmitida insatisfatoriamente.

Seguindo essa linha vemos quão importante é para o projeto se definir padrões e processos de comunicação, visando se obter o máximo de eficácia na comunicação através de uma linguagem uniforme e planejada para todos os envolvidos em todas as fases e com o maior controle possível.

O PMBOK define três processos para o gerenciamento das comunicações do projeto:

• Planejar o Gerenciamento das comunicações: Consiste em desenvolver uma abordagem apropriada no que tange a comunicação, bem como um plano de comunicações do projeto baseado nas necessidades de informação e requisitos das partes interessadas do projeto, e também nos ativos organizacionais disponíveis. Possui como principal benefício a identificação e a documentação da abordagem de comunicação mais eficaz e eficiente com as partes interessadas;

• Gerencias as Comunicações: Consiste em criar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e de disposição final das informações do projeto de acordo com o plano de gerenciamento das comunicações. Possui como principal benefício a possibilidade de um fluxo de comunicação mais eficiente e eficaz entre as partes interessadas;

• Controlar as Comunicações: Consiste em monitorar e controlar as comunicações no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, de tal forma que assegure que as necessidades de informação por parte dos interessados do projeto sejam atendidas de forma satisfatória. Possui como principal benefício a garantia de um ótimo fluxo de informações entre todos os participantes das comunicações em qualquer momento durante o projeto.

Sem dúvidas a adoção dos processos descritos acima tornam se fatores fundamentais para o sucesso de um projeto no que tange as comunicações de forma eficaz em todos os seus estágios e níveis, visando se extrair o máximo de qualidade possível no projeto e também diminuir as incertezas geradas em decorrência de um mal entendimento do mesmo.

Simultaneamente e juntamente com a busca de resultados mais expressivos e positivos, as organizações almejam a melhoria continua na qualidade dos projetos desenvolvidos, pois quanto menor o retrabalho, melhores serão os resultados finais obtidos e para que tais fatores de sucesso sejam alcançados é de fundamental importância que eficazes processos de comunicação e qualidade sem utilizados nos e desenvolvidos nos projetos.

Visando melhores resultados, é possível utilizar diversos processos descritos pelo PMBOK com o objetivo de melhorar e aperfeiçoar a comunicação e qualidade dos projetos.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Teoria na íntegra: CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 2º Ed. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2000.

GUIA PMBOK – QUINTA EDIÇÃO - Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos.

MARTINIANO, Ricardo. Comunicação empresarial: teoria e pesquisa. São Paulo; Manole, 2007.

KOTLER, Philip. KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing: A Bíblia do Marketing. 12 ed. São Paulo: Prentice Hall Brasil, 2006

Tudo no seu tempo determinado - Gerenciamento de Tempo do Projeto segundo o PMBOK

Tudo tem o seu tempo determinado e certo dentro do gerenciamento de projetos.

Muito se discute durante um projeto acerca de sua duração, seja pelos riscos que o mesmo pode gerar caso haja atraso, seja pelo orçamento que está apertado e não permite atrasos muito grandes, entre outros fatores que possam ser consequências de um mal gerenciamento do tempo de realização de um projeto.

Seguindo as melhores práticas, expostas no PMBOK, vemos que existem diversas técnicas, ferramentas, metodologias e práticas que podemos utilizar para que se obter um maior controle do projeto, maximizando os resultados e minimizando os problemas que possam ocorrer no meio do caminho.

E nesse artigo gostaria de compartilhar com os leitores uma visão geral dos processos que fazem parte do Gerenciamento do Tempo do Projeto, que é constituído por sete processos, e que podem ajudar nesse maior controle do tempo e assim contribuir positivamente no projeto, segundo o que está descrito no PMBOK 5ª edição:

O primeiro que iremos falar é o processo de Planejar o Gerenciamento do Cronograma, que é o processo responsável por estabelecer as políticas, os procedimentos que serão utilizados e a documentação que será utilizada no Planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto.

É um processo de muita importância no gerenciamento do tempo por fornecer as orientações e instruções sobre como o cronograma do projeto será gerenciado ao longo de todo o projeto. Como saída é gerado o Plano de Gerenciamento do Cronograma.

O segundo trata-se do processo de Definir as Atividades, que consiste em identificar e documentar as ações especificas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.

Este processo realiza a divisão dos pacotes de trabalho em atividades que fornecem uma base solida para assim poder estimar, programar, executar, monitorar e controlar os trabalhos relacionados ao projeto. Como saída são gerados a Lista de Atividades, Atributos das atividades e Lista de Marcos.

O terceiro é o processo de Sequenciar as Atividades, que é o processo responsável por identificar e documentar os relacionamentos entre as atividades do projeto.

Este processo define uma sequência lógica para a realização do trabalho, com o objetivo de obter um nível de eficiência superior sem deixar de olhar as restrições do projeto. Como saída são gerados os Diagramas de rede do Cronograma do Projeto e Atualizações nos Documentos do Projeto.

O quarto processo que é o de Estimar os Recursos das Atividades, responsável por estimar os tipos e quantidades de material, recursos humanos, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar as atividades do projeto.

Este processo identifica o tipo, quantidade e características dos recursos exigidos para concluir a atividade, permitindo uma estimativa de custos e duração mais exatas. Como saída são gerados os Requisitos de Recursos das Atividades, Estrutura Analítica dos Recursos e Atualizações nos Documentos do Projeto.

O quinto processo é o de Estimar as Durações das Atividades, que realiza a estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas e com os recursos estimados.

Este processo fornece uma quantidade de tempo necessário para concluir cada atividade. Como saída são gerados as Estimativas das durações das Atividades e as Atualizações no Documentos do Projeto.

O sexto processo trata-se de Desenvolver o Cronograma, que realiza a análise das sequencias das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando assim criar o modelo do cronograma do projeto.

Este processo realiza a inclusão das atividades do cronograma, suas durações, recursos, disponibilidades de recursos e os relacionamentos lógicos. Como saída são gerados a Linha de base do cronograma, o Cronograma do Projeto, os Dados do Cronograma, o Calendário do Projeto, as Atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto e as Atualizações nos Documentos do Projeto.

O sétimo e último processo do gerenciamento do tempo do projeto é o processo de Controlar o Cronograma, que é responsável por monitorar o andamento das atividades do projeto para atualização no seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma para realizar o planejamento.

Este processo fornece meios para reconhecimento dos desvios com relação ao caminho planejado e tomada de medidas corretivas e preventivas para com isso minimizar os riscos. Como saída são gerados as Informações sobre o Desempenho do Trabalho, as Previsões de Cronograma, as Solicitações de Mudança, as Atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto, as Atualizações nos Documentos do Projeto e as Atualizações nos Ativos de Processos Organizacionais.

Todos estes processos podem interagir entre si e também com processos de outras áreas de conhecimento sendo que não é necessariamente obrigatório a implementação de todos os processos no projeto, pois cada projeto e organização tem suas peculiaridades e características e os processos são utilizados de acordo com tais elementos.

Com isso finalizo dizendo que o gerenciamento do tempo do projeto visa garantir que o projeto termine no prazo desejado e assim diminuir as possibilidades de que o projeto venha a extrapolar os prazos, gerando insatisfação, aumentando os custos e a tensão na equipe.

Referências Bibliográficas:

GUIA PMBOK – QUINTA EDIÇÃO - Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos.

Técnicas de Controle de Produtividade e Aspectos que Contribuem para a Maior Produtividade

Nos últimos anos decorridos os modelos de gestão e organização do sistema produtivo tem sofrido algumas alterações no mundo todo. Dois grandes fatores influenciaram essas mudanças.

A primeira diz respeito ao grande avanço tecnológico ocorrido mundialmente, tanto na tecnologia da informação quanto em máquinas e equipamentos, que permitiram uma forma mais eficiente de planejamento e controle das operações industriais.

A segunda alteração observada diz respeito às derivações obtidas por novas filosofias, metodologias de gestão e conceitos que se tornaram uma vantagem competitiva dentro das organizações.

Analisando tais fatores, para se obter uma vantagem competitiva baseada em uma dimensão de tempo é imprescindível a análise de alguns objetivos de produção, tais como velocidade, pontualidade e flexibilidade.

Conforme afirma Shingo (1996) o modelo Toyota de produção foi o primeiro método de produção baseado numa filosofia de gerenciamento de produção com estoque zero, onde se procura a otimização da organização com o foco em atender as necessidades do cliente no menor prazo possível, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, e de forma simultânea se almeja o aumento da segurança e confiança de seus colaboradores, envolvendo e integrando não só manufatura, mas todas as áreas da organização.

Em sua essência, o Sistema Toyota de produção tem como objetivos a total eliminação do desperdício e a perseguição e eliminação de toda e qualquer perda. É o que na Toyota se conhece como princípio da subtração-custo. Este princípio baseia-se na convicção de que: Custo + Lucro = Preço. E deve ser substituída por: Preço - Custo = Lucro.

Conforme afirmam Martins e Laugeni (2005), vários fatores podem determinar a produtividade de uma empresa, merecendo destaque para os seguintes pontos: 

• A relação capital e trabalho, que indica o nível de investimento em máquinas, equipamentos e instalações em relação a mão de obra empregada; 

• A escassez de alguns recursos, como a energia elétrica que podem afetar diretamente a produtividade se não forem analisados previamente; 

• As mudanças na mão de obra, onde os custos de mão de obra aumentam conforme sua qualificação, em contrapartida aumentam as chances de se obter uma qualidade superior no produto final; 

• A inovação e tecnologia, onde um aumento da produtividade a médio e longo prazo indicam investimentos em pesquisas e desenvolvimento; 

• As restrições legais, onde podemos citar as restrições ambientais. Assim como a escassez de recursos, essas restrições devem ser analisadas previamente, buscando assim minimizar os impactos no cronograma e decorrer da operação; 

• Os fatores gerenciais, relacionados com a capacidade dos administradores de se empenharem em programas de melhoria de produtividade em suas empresas; 

• Por último e não menos importante, qualidade de vida, levado muito seriamente em consideração atualmente pelas empresas, onde as mesmas procuram melhorar a qualidade de vida de seus funcionários visando assim o aumento da produtividade. 

Martins e Laugeni (2005) afirmam que o controle da produtividade diz respeito ao processo formal de gestão, que envolvendo tanto os níveis gerenciais como os colaboradores, com o objetivo de reduzir os custos. Para medir a produtividade deve-se utilizar métodos adequados utilizando dados já existentes ou coletando novos.

Atualmente existem várias técnicas de controle de produtividade como já foram citadas anteriormente e que podem ser utilizadas para obter tais objetivos, se destacando as ferramentas estatísticas. Pode-se ainda destacar aspectos existentes que contribuem para uma maior e melhor produtividade: 

• Objetos claros e adequados fixados do que se deseja alcançar através do esforço empregado; 

• Processos racionalizados visando melhores formas e mais otimizadas para realização das atividades; 

• Eficiência e eficácia na comunicação, tornando assim a compreensão do projeto mais fácil e também fornecendo uma visão do projeto de forma mais partilhada entre todos os envolvidos no mesmo; 

• Responsabilidade por parte dos executores de entender quais as atividades que devem ser executadas por eles e os objetivos que os mesmos devem procurar alcançar;

• Planejamento participativo, procurando assim obter diferentes formas de resolução de um problema e também uma maior quantidade de informações com relação ao projeto, tornando assim o planejamento mais rico e ao mesmo tempo contribuindo para um enriquecimento de informações;

• Motivação por parte dos envolvidos no projeto;

• Utilização de tecnologias adequadas, que propiciam maior confiabilidade às ferramentas de controle utilizadas, permitindo assim um planejamento e controle condizente com as necessidades identificadas;

• Competências técnicas e habilidades interpessoais condizentes com a atividade a ser executada visando assim atingir o mais próximo possível dos objetivos pré-estabelecidos através de seus conhecimentos.

Com isso podemos observar, em linhas gerais, a ocorrências na análise e retirada de dados de produtividade e eficiência entre as organizações, visando cada dia mais aprimorar seus processos. Visando melhores resultados as empresas utilizam diversas técnicas para análise de dados, podendo assim obter informações sobre a produtividade e eficiência da empresa, seus processos e projetos.

Simultaneamente e juntamente com a busca de resultados mais expressivos e positivos, as empresas almejam a melhorias continua na qualidade dos produtos oferecidos, pois quanto menor o retrabalho, melhores serão os resultados finais obtidos na produtividade. 

Referências:

SHINGO, Shingeo. O Sistema Toyota de Produção: o ponto de vista da engenharia de produção. Porto Alegre: Bookman. 1996. 

MARTINS, Petrônio G; LAUGENI, Fernando Piero. Administração da Produção. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2005.

Estudo sobre controles de produtividade e eficiência: 

http://www.ucs.br/etc/conferencias/index.php/mostraucsppga/mostrappga2013/paper/viewFile/3617/1122

MONDEN, Y. Sistema Toyota de Produção. Editora do IMAM, São Paulo, 1984.